Kluczowe wskaźniki wyjątkowego przywództwa
10% - IQ iloraz inteligencji
10% - umiejętności techniczne
80% EQ - inteligencja emocjonalna
Goleman (1995) 5.2 Statistics, Harvard Business Review, Vol. 76, pp.92–102
Każdy widzi świat inaczej. Nasze postrzeganie rzeczywistości kształtowane jest przez lata doświadczeń, nawyków i biologicznych mechanizmów naszego mózgu. W codziennej praktyce – pewne rzeczy zauważamy, pewne widzimy „po swojemu”, a kolejnych w ogóle nie zauważamy. To, że widzimy świat przez pryzmat własnych filtrów, nie jest z zasady złe. Pozwala nam to podejmować szybkie decyzje i radzić sobie w codziennych sytuacjach. Jednak problem pojawia się wtedy, gdy:
Nie kwestionujemy naszych filtrów: przyjmujemy za pewnik, że nasz sposób widzenia rzeczywistości jest obiektywny, co niejednokrotnie prowadzi do nieporozumień.
Nie zauważamy, co pomijamy: nasze mózgi ignorują informacje, które nie pasują do istniejących przekonań. To dlatego często nie widzimy pełnego obrazu sytuacji – dostrzegamy tylko te elementy, które potwierdzają nasze wcześniejsze założenia.
Ludzie o wysokiej inteligencji emocjonalnej rozumieją, że ich myśli i emocje wpływają nie tylko na nich samych, ale także na otoczenie. Są świadomi tego, że:
Każdy ma swoje „60 tysięcy” myśli dziennie: inni również działają w oparciu o własne schematy i filtry, które kształtują ich zachowanie. Zrozumienie tego pozwala budować większą empatię i lepiej reagować w relacjach zawodowych i osobistych.
Myśli to tylko interpretacje: zamiast traktować swoje myśli jako obiektywną prawdę, osoby o wysokiej IE potrafią je obserwować i zadawać sobie dodatkowe pytania.
Inteligencja emocjonalna to nic innego jak zdolność i umiejętność zarządzania swoimi emocjami oraz emocjami innych, z którymi wchodzimy w interakcję. Dlatego o tym piszemy? Bo bycie liderem to coś więcej niż zarządzanie zadaniami czy osiąganie celów biznesowych. To przede wszystkim praca z ludźmi – ich emocjami, motywacjami i różnorodnymi potrzebami.
W praktyce oznacza to odczytywanie kiedy ktoś wymaga wsparcia, a kiedy potrzebuje wyzwań, które zmotywują go do działania. Inteligencja emocjonalna pozwala więc liderowi dostrzegać nie tylko to, co pracownicy robią, ale także dlaczego to robią – jakie emocje, przekonania i motywacje stoją za ich zachowaniem.
W tym kontekście warto zastanowić się: co wyróżnia liderów, którzy z sukcesem radzą sobie z własnymi emocjami i wspierają zespół w trudnych sytuacjach? Jakie cechy i podejście pozwalają im budować zaufanie, rozwijać potencjał ludzi i skutecznie przewodzić w dynamicznym środowisku?
Zajmijmy się zatem tym, o co każdy lider powinien zadbać:
Budowanie zaufania i otwartości
Motywowanie
Udzielanie feedbacku
Zarządzanie stresem
Mentoring i coaching
ZAUFANIE
Nie istnieje lider bez ludzi, którzy za nim podążają. I nie chodzi tu o stanowiska, lecz o takie zachowanie lidera, które buduje zaufanie, otwartość i zaangażowanie. A to osiąga się poprzez własną postawę, a nie formalną funkcję. Lider to ktoś, kto swoją autentycznością, empatią i zdolnością do słuchania tworzy środowisko, w którym ludzie czują się ważni, zmotywowani i gotowi do działania.
Zaufanie i otwartość w zespole to nie przypadek – to rezultat działań lidera, który:
tworzy przestrzeń do wyrażania opinii i pomysłów, dając poczucie bezpieczeństwa, aby każdy członek zespołu czuł się wysłuchany i miał poczucie, że jego głos ma znaczenie. Dlatego lider nie tylko słyszy, co mówi zespół, ale też dopytuje, okazuje zainteresowanie i daje przestrzeń na rozwinięcie pomysłów. Nawet jeśli pomysły są nietrafione, reaguje w sposób wspierający i zamiast tylko krytykować – zachęca do dalszej inicjatywy.
wyraźnie komunikuje cele i kierunek działania, co nie tylko porządkuje pracę, ale przede wszystkim nadaje jej sens. Lider powinien wyjaśniać, dlaczego dany cel jest istotny z perspektywy organizacji i jakie korzyści przyniesie jego realizacja.
dba o poczucie sensu pracy każdego członka zespołu, łącząc indywidualne cele z misją organizacji.
Nie chodzi więc o stanowisko ani władzę, ale o umiejętność tworzenia przestrzeni, w której ludzie mogą rozkwitać, a dzięki temu rozkwita firma.
MOTYWACJA
Każdy pracownik jest inny – ma swoje priorytety, potrzeby i sposób działania. To, co motywuje jedną osobę, może być obojętne lub nawet zniechęcające dla innej. Dlatego lider, który chce skutecznie budować zaangażowanie swojego zespołu, powinien zrozumieć, co napędza każdego członka zespołu z osobna.
Obserwacja pracowników, ale także rozmowy indywidualne to jeden z najprostszych, a zarazem najbardziej efektywnych sposobów na budowanie zaangażowania. Stanowią one przestrzeń, w której lider ma możliwość:
zrozumienia, co naprawdę i dlaczego motywuje danego pracownika
odkrycia potencjalnych przeszkód: bo regularny dialog pozwala wychwycić wczesne sygnały frustracji, przeciążenia lub braku motywacji, zanim staną się one poważnym problemem.
budowania relacji i zaufania: bo takie „zwyczajne” rozmowy pokazują pracownikowi, że lider naprawdę interesuje się jego potrzebami i chce wspierać jego rozwój.
Dodatkowo narzędzia takie jak DISC, MBTI czy CliftonStrengths pomagają liderom jeszcze lepiej zrozumieć zachowania i motywacje pracowników. Pozwalają bowiem zrozumieć ich styl działania, sposób komunikacji oraz podejście do wyzwań.
Dla przykładu model DISC opiera się na stylach zachowań, które opisują, w jaki sposób różni ludzie reagują na otoczenie i komunikują się z innymi. Choć nie jesteśmy wyłącznie jednym stylem, bo każdy z nas jest kombinacją różnych cech – analiza stylu wiele nam mówi o podejściu do pracy, komunikacji czy wyzwań. DISC nie zamyka więc nas w schematach, ale daje wgląd w dominujące tendencje, dzięki czemu lider może lepiej dostosować sposób komunikacji, delegowania zadań czy motywowania zespołu.
Popatrz:
Domininacja (D): Osoby te są zorientowane na cel, zdecydowane i lubią działać szybko. Motywują je wyzwania, wyniki i autonomia. Daj im więc ambitne cele, pozwól na samodzielność i pogratuluj osiągnieć.
Wpływ (I): Ludzie z tym stylem cenią relacje, energię i kreatywność. Co więcej lubią być w centrum uwagi i pracować zespołowo. Motywująca będzie więc dla nich pozytywna atmosfera w pracy, okazje do wyrażania swoich pomysłów i kreatywności czy publiczne uznanie.
Stałość (S): Osoby o tym stylu są spokojne, lojalne i nastawione na współpracę. Motywować ich będzie stabilność i przewidywalność w pracy, wsparcie i docenienie przez lidera oraz możliwość pomagania innym.
Analityczność (C): To osoby precyzyjne i zorientowane na jakość. Ich priorytetem jest przestrzeganie zasad i dostarczanie perfekcyjnych rezultatów. Motywatorem dla nich będzie praca w środowisku uporządkowanym, docenienie ich rzetelności czy czas na dokładną analizę i przygotowanie.
FEEDBACK
Wspieranie pracowników w zrozumieniu ich mocnych stron oraz obszarów do poprawy wymaga umiejętności udzielania informacji zwrotnej w sposób konstruktywny i inspirujący do działania. Feedback, by przynosił korzyści, musi więc być czymś więcej niż tylko oceną działań. Powinien być traktowany jako proces rozwoju – dialog, który buduje zaufanie, wzmacnia motywację i ukierunkowuje na efektywność. Jakie są najważniejsze aspekty takiego feedbacku?
Oparcie na faktach, a nie opiniach, bo eliminuje element personalizacji i sprawia, że odbiorca skupia się na rzeczywistych działaniach i ich rezultatach, a nie na emocjach czy domysłach.
Objaśnienie wpływu na rezultat i zespół, bo łatwiej zrozumieć sens feedbacku, gdy patrzy się na swoje działania przez pryzmat konsekwencji w szerszym wymiarze.
Skupianie się na przyszłości, a nie krytyce przeszłości. Informacja zwrotna powinna wskazywać, co można poprawić lub zmienić w przyszłości, zamiast skupiać się na krytykowaniu tego, co się wydarzyło.
ZARZĄDZENIE STRESEM
Wydatki energetyczne liderów są porównywalne do wydatków energetycznych sportowców. Oba środowiska wymagają stałego zaangażowania, szybkiego podejmowania decyzji i umiejętności funkcjonowania pod presją. Różnica polega na tym, że sportowcy mają jasno określone cykle pracy i regeneracji. Liderzy natomiast często nie znajdują czasu na regenerację, a ich „program odnowy” opiera się wyłącznie na własnej intuicji. Kluczowym krokiem jest uznanie, że regeneracja nie jest luksusem, lecz warunkiem skuteczności.
Zatem:
Poznaj swoje „baterie”, bo każdy ma inne źródła energii i sposoby regeneracji
Wprowadź nawyki regeneracyjne: fizyczne (np. siłownia) , psychiczne (np. medytacja), emocjonalne (np. czas z bliskimi) czy intelektualne (np. rozwój osobisty)
Deleguj, bo nie wszystko musi być na Twojej głowie.
MENTORING I COACHING
Nie ma ludzi nieomylnych ani takich, którzy rodzą się z kompletem kompetencji liderskich. Oczywiście niektóre osoby są bardziej predysponowane do bycia liderem, ale najczęściej liderem się „staje” dzięki doświadczeniom, pracy nad sobą i świadomemu rozwijaniu kluczowych umiejętności.
Liderstwo to proces - droga pełna prób i błędów. Najlepsi liderzy więc to nie ci, którzy wiedzą wszystko od początku, ale ci, którzy nieustannie uczą się, rozwijają swoją samoświadomość i są otwarci na wyzwania oraz wsparcie innych. Stąd też każdy lider, zanim zacznie skutecznie zarządzać zespołem, musi nauczyć się zarządzać sobą. To jak w podróży samolotem – najpierw zakładamy maseczkę tlenową sobie, a dopiero potem pomagamy innym. Lider, który nie zadba o swoje potrzeby – emocjonalne, intelektualne czy zdrowotne – szybko stanie się nieefektywny w swojej roli.
Coaching i mentoring nie tylko wspierają lidera w jego rozwoju – uczą go także, jak przekazywać te umiejętności dalej. Lider, który sam przeszedł proces coachingu lub korzystał z mentoringu, staje się zwyczajnie bardziej świadomy, jak takie wsparcie wpływa na rozwój. Ta osobista perspektywa pozwala mu lepiej rozumieć, jak zastosować te techniki w pracy z zespołem. Najlepsi liderzy nie zatrzymują swojej wiedzy dla siebie – uczą i pomagają innym osiągać więcej, sami nieustannie się ucząc.
Bycie liderem w praktyce to nie teoria, ale codzienność pełna wyzwań, decyzji i interakcji z ludźmi o różnych potrzebach, emocjach i perspektywach. To działanie, które wymaga więcej niż wiedzy merytorycznej – wymaga umiejętności zarządzania sobą i swoimi relacjami. Właśnie tutaj inteligencja emocjonalna okazuje się niezastąpionym narzędziem, która też nie jest stała i można ją rozwijać. W końcu prawdziwe przywództwo polega nie na byciu doskonałym, ale na byciu wystarczająco odważnym, by nieustannie się rozwijać i pomagać innym w osiąganiu ich pełnego potencjału.
„75% karier zawodowych marnuje się z powodów związanych z kompetencjami emocjonalnymi, w tym niezdolnością do radzenia sobie z problemami interpersonalnymi; z niezadowalającym przywództwem zespołowym w chwilach trudności lub konfliktu; lub niezdolnością do przystosowania się do zmiany lub wzbudzenia zaufania”
Center for Creative Leadership
Aneta Jaworska & Agnieszka Majda
Comments